罗贯中起手讲三国的时候说：“话说天下大势，分久必合，合久必分。”见证这句话，有时需要等几百年，但有时不用——假如你正处在某个风暴眼上，可能只需要两年。 12月8日，长城汽车宣布的组织架构调整，再一次引人瞩目。

魏牌和坦克整合，坦克品牌CEO刘艳钊兼任魏牌CEO。 欧拉和沙龙整合，沙龙品牌CEO文飞担任沙龙和欧拉双品牌CEO。 哈弗独立发展，加大投入，核心战略车型将由品牌（副）总挂帅统筹。 长城皮卡独立发展，加大投入，加速向新能源转型。

怎么理解长城这次变阵？ 长城汽车当日官宣解释说，此次变革是以“ONE GWM”（一个长城）为全球品牌行动纲领，进行的新一轮品牌跃级。并说，8月份履新首席增长官（CGO）的李瑞峰主导了此次营销体系变革。 凑巧的是，就在当天，长城汽车低调发布了11月产销快报，为这次变革的背景做了第一个注解。 快报显示，11月长城汽车（证券代码601633）总销量87,560辆，同比下降28.53%。旗下五大品牌，除坦克品牌同比增长外，其余四个品牌均同比下降，其中WEY品牌同比下降66.43%，欧拉品牌同比下降58.01%，降幅之大，令人愕然，甚至大本营哈弗品牌和长城皮卡也分别出现了22.04%和33.53%的同比下降。这样的成绩，堪称“塌方”，与友商比亚迪（证券代码002594）和吉利汽车（证券代码00175）形成鲜明反差。 因此我有了第一个理解：当此剧变，任何一家大型上市公司的管理层都不可能不做出反应——如果我是李瑞峰，下刀可能比他还要狠些。 推出文飞和刘艳钊二人做双品牌CEO整合欧拉和WEY的同时，大本营哈弗大概率将由李瑞峰亲自督战。这三位80后，作为长城营销体系“第二代”中的佼佼者，由他们扛旗来解决问题，看起来众望所归。这哥仨年龄相仿，都经历过硬仗，此番联袂登台，颇有一番“蓝衣少年”的气象。 但需要先把待解决的“问题”识别清楚：2022年，长城汽车销量下滑，主要原因是什么？ 2021年广州车展，我和刚刚出任欧拉品牌CEO的董玉东第一次见面，问他一个问题：2022年干多少？他说：30万台。我再问：咋做到？他说：切入腰部市场，品牌向上。 虽是第一次见面，但就着酒意，那天晚上我们辩论了起来，让同桌的双方同事都有点紧张。但事后证明，玉东不是一个小气的人，没有因为那次“吵架”而和我交恶。 进入2022年后，欧拉画风大变。先是掉进“芯片门”，紧接着宣布好猫涨价、黑白猫停产，然后是芭蕾猫把价格跳到20万区间，最后是闪电猫提出要“男女通吃”。 我的感觉，这一年的欧拉，好像急着和过去的自己说再见，要从一个充满特色的少年，快速变成另一个人。尽管迄今为止，它只有四岁。 所以，如果说芭蕾猫的上市失败是一场营销的失败（主要是定价），那么欧拉在2022年营销的失败则是一个指导思想的失败。这个指导思想，从我和玉东第一次交流时就强烈地感受到了，那就是：2022年，既要销量、又要利润、还要品牌向上。我不知道这种自信来自哪里，但我知道，一定不是来自玉东。 举欧拉这个例子，我想说明的是：2022年长城的下滑，不是单纯的营销问题。它的目标和行为之间，发生了明显的冲突。 问题到底出在哪里？ 两年前，当魏建军喊出那句振聋发聩的天问“长城能挺过明年吗？”之后，长城汽车展开了一场声势浩大的组织变革和文化变革。我当时深受鼓舞，觉得这场变革的核心思想是：去中心化。 在这个指引下，长城内部产生了一系列的新提法：

3.0版本组织架构，直接和用户对话； 一线决策，让‘听得到炮火的人’做决定； 分钱、分权、分荣誉，就是分责任； 没在前线‘打过仗’的干部不提拔； 不愿意叫我董事长，也可以叫‘军哥’。

在公众眼里，魏建军这个“狠人”正在进行一场勇猛无比的蜕变：他要砸掉箍在长城身上的坚硬外壳，而这一切均由他自己30年来一手打造。他变瘦了，眼神更犀利，表达更直率，还穿起了赛车服。就在这位董事长高喊“命悬一线”的这一年里，哈弗大狗热卖，坦克300异军突起，欧拉猫系家族也开始发力。当年10月，长城汽车的市值创造历史最高，达到了6446亿。 这种奇怪的组合为他赢得了名声：酷啊！至于其中有无逻辑关系，人们自然没有时间去琢磨。他们相信：长城的爆款基因天下无敌，前途不可限量。 今天，再读当年的资料，忽然发现一个问题：当时我因价值观偏好而误读了魏建军。他要打碎重建的，不止是外壳，还有企业内部的肌体：组织、流程和文化。因此，“去中心化”不是主轴，“强后台、大中台、小前台”才是2020变革的主轴——联系到他在2021年提出的《长城汽车2025年战略》，你会明白，他希望以组织、流程和文化变革为保障，推动长城的“多品牌-多产品矩阵”战略落地，以抓住当前的战略机遇期，实现企业体量和能力的大跨越。 他在2021年的发布会上说：“中国汽车品牌，要想实现真正意义上的超越，只有在这三至五年的时间里，快速放大优势，才有可能在新能源和智能化这个新赛道上领跑。而且，中国汽车品牌的机会，只有一次。” 他说错了吗？当然没有！简直不能再赞同。 但他太急了。2020年起，长城一边在推动组织、流程和文化变革，一边在推动品牌和产品矩阵的急速扩张和转型。过去两年多里，长城在营销端遭遇的挑战，其本质都源于此——企业中后台能力的提升，支撑不住品牌和产品矩阵扩张转型的速度。换句话说，小前台的扩张和转向，相对是很容易的，但强后台与大中台的形成，却绝非一日之功。“2020变革”没有错，“2025目标”也没有错，但它们的时空关系错了！ 因此，2022年末的这场调整，是前台部门的一次被动收缩和聚焦，可以视为对“2020变革”的一次复盘。但如果只限于此，其效果尚难评估。试想一下，如果你是那三位蓝衣少年，请问你有何妙招，可以迅速挽回颓势、重拾增长？ 为今之计，关键在于目标。在我看来，长城如果不能在2022年末主动修订其“2025目标”，也将在2023年被迫修订。修订的核心不在于数额的增减，而在于目标本身的聚焦。 最后这个例子，将再次证明长城之痛在何处。在解释本次组织架构调整目标的官方文本中，有一句话是这么说的：是为了打好高端化、国际化、新能源这三场战役。稍微斟酌一下你就会发现，这哪里是三场战役？分明是三场战争。假如他们是认真的，以一次前端的结构调整来同时应对三场跨时空的战争，这个目标设定的是不是有点离谱？ 时近年末，又逢大疫，应该说点好听的、提气的话。但长城之痛，正发生在几乎所有本土的、跨国的大型汽车公司身上。身处风暴眼，变革和转型，为生存而战，是他们共同的宿命。 以长城之勇猛和质朴，如果尚不能完成这次转型的话，那么其他大型组织内部，左右互搏的矛盾会更加突出，成功的希望就更加渺茫。 所以，大家都应该为长城加油。